Главная » Недвижимость » Как собственнику добиться прозрачности бизнеса

Как собственнику добиться прозрачности бизнеса

Источник: Executive.ru

Источник фотографии

Какая управленческая отчетность нужна владельцу компании, чтобы держать ключевые бизнес-процессы под контролем.

Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».

Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»… Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».

Что такое прозрачность бизнеса?

«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой:

1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.

2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).

3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.

4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:

— От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).

— До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника). От генерального и коммерческого директора до бухгалтерии, от продавцов и водителей до комплектовщиков и грузчиков. Сколько горячих и холодных звонков сделали, сколько встреч провели, сколько тонн сырья закупили, штук товара произвели, переместили, отгрузили, сколько денег, когда и от кого получили, какая средняя выручка на метр квадратный в магазине?

Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.

Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:

— С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.

— С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.

Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.

В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».

При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!

Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…

Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…

Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.

По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.

Первый отчет – «Прогноз – Сделано»

Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику.

Первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:

— Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.

— Продажи, наценки, прибыли, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.

— Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВСD-индексов.

— Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.

Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу

— Процент выполнения бюджета движения денежных средств: что, когда и от кого поступило и куда и зачем ушло? Обязательно с разбивкой по банкам, счетам и основным статьям (по опыту, не более 5-6: оплата КЗ, поступления ДЗ, оплата кредитов, налогов, ФОТ, иногда отдельно важные инвестиционные платежи).

— Размер, динамика и прогноз изменения величины и рентабельности оборотного капитала с разбивкой по товарным группам и категориям, по направлениям и клиентам, в разрезе АВСD-индексов.

Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.

Третий отчет – качественные показатели

Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании:

— Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов) и до реальных визитов, посещений, встреч, также указывается процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.

— Логистика и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).

— IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.

— Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений и тестирований и как итог – количество специалистов 1, 2 класса…

— Юридический отдел: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.

— Бухгалтерия: количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.

В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…

Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.

Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.

Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.

Источник

Похожие статьи

Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан. Обязательные для заполнения поля помечены *

*